Запустить или закрыть проект?
Как принять стратегическое решение, когда цифры в P&L неоднозначные
Как принять стратегическое решение, когда цифры в P&L неоднозначные
“
Найти способ увеличивать долю рынка и продажи, не конкурируя "в лоб" с лидером рынка
Как искали решение
Проект был долгим и сложным с самого начала. Работа с Disney - это высочайшие стандарты качества, долгие согласования, дорогие лицензионные отчисления. Мы подключились к проекту не на старте, а когда большая часть первоначальной работы (переговоры, концепции) уже была проделана.
Наша задача сместилась с «как придумать» на «как сделать это экономически оправданным и стоит ли запускать вообще?». Мы погрузились в детальную проработку финансовой модели и операционных процессов.
Что мы обнаружили (суровая реальность)
Анализ показал жёсткие рамки:
Решение и действия: запуск как стратегическая инвестиция
Перед компанией стоял сложный выбор: закрыть многолетний проект, в который уже вложены ресурсы, или запустить, понимая его скромную рентабельность.
Решение было принято на основе чёткого стратегического расчёта:
Результат для бизнеса и для руководства
Итог:
Эта история не про провал и не про триумф. Это про зрелость бизнеса, который умеет ставить чёткие цели («расти, не конкурируя на уровне рекламных бюджетов») и находить под них адекватные, пусть и неочевидные, инструменты. Иногда таким инструментом становится проект, который с точки зрения P&L одного продукта выглядит скромно, но с точки зрения общей бизнес-стратегии - это точный и правильный ход. Маркетинг здесь выступил не как генератор идей, а как стратегический аналитик и честный советник, помогающий принять взвешенное решение в условиях неидеальной экономики.
Проект был долгим и сложным с самого начала. Работа с Disney - это высочайшие стандарты качества, долгие согласования, дорогие лицензионные отчисления. Мы подключились к проекту не на старте, а когда большая часть первоначальной работы (переговоры, концепции) уже была проделана.
Наша задача сместилась с «как придумать» на «как сделать это экономически оправданным и стоит ли запускать вообще?». Мы погрузились в детальную проработку финансовой модели и операционных процессов.
Что мы обнаружили (суровая реальность)
Анализ показал жёсткие рамки:
- Высокая себестоимость: лицензия Disney, особые требования к производству и качеству сырья делали продукт дорогим в себестоимости.
- Ограничение по цене: установить цену, которая бы покрыла все издержки и дала высокую прибыль, было невозможно. Рынок не принял бы слишком дорогой продукт, а ритейлеры отказались бы его брать.
- Отсутствие «вау-эффекта»: по сути, мы продавали качественный, но стандартный продукт в брендированной упаковке. Не было уникального «подарка» или технологического прорыва, который оправдал бы существенную премию. На это уже не хватало экономики продукта.
Решение и действия: запуск как стратегическая инвестиция
Перед компанией стоял сложный выбор: закрыть многолетний проект, в который уже вложены ресурсы, или запустить, понимая его скромную рентабельность.
Решение было принято на основе чёткого стратегического расчёта:
- Рост доли и оборота: для компании продукт приносил дополнительные продажи (ontop), практически не каннибализируя основной бренд. Это напрямую решало задачу по росту доли рынка и продаж, в том числе выручки – а это одни из ключевых KPI бизнеса.
- Укрепление позиций в ритейле: ритейлеры были заинтересованы в таком продукте, так как он привлекал внимание и увеличивал средний чек в категории.
- Создание компетенций: компания получала опыт работы с топовой лицензией - повторные запуски (например, лимитированных коллекций) стали бы в разы дешевле и быстрее.
Результат для бизнеса и для руководства
- Для бизнеса: продукт был запущен. Он выполнил свою стратегическую миссию: принёс дополнительные продажи и долю рынка, укрепил позиции компании в ритейле как инновационного игрока.
- Для руководства: этот кейс показал умение команды управлять портфелем проектов, балансируя между маржинальностью и стратегическими «точками роста».
- Дальнейший путь: проект не стал постоянной линией, так как позже были найдены более эффективные точки роста. Но он выполнил свою роль и оставил компании важный актив - готовность и возможность для будущих премиальных запусков.
Итог:
Эта история не про провал и не про триумф. Это про зрелость бизнеса, который умеет ставить чёткие цели («расти, не конкурируя на уровне рекламных бюджетов») и находить под них адекватные, пусть и неочевидные, инструменты. Иногда таким инструментом становится проект, который с точки зрения P&L одного продукта выглядит скромно, но с точки зрения общей бизнес-стратегии - это точный и правильный ход. Маркетинг здесь выступил не как генератор идей, а как стратегический аналитик и честный советник, помогающий принять взвешенное решение в условиях неидеальной экономики.
P.S.: желаем успеха новой команде ❤
Если у вас есть запрос, и вы ищете системный подход к маркетингу, предлагаем согласовать время для 20-минутного созвона →
Этот раздел — часть моего профессионального пути. Здесь я делюсь обобщенным опытом и ситуациями из практики, которые я приобрела, работая на ключевых позициях в компаниях рынка FMCG и digital. Каждая история — это личный взгляд на бизнес-задачи и методы их решения, а не публичное освещение конкретных проектов работодателей или клиентов. Все упоминания и изображения брендов и продуктов приведены в иллюстративных целях, права на них принадлежат их правообладателям.
Дарья Лысенко
Дарья Лысенко